Relancer le moteur

(article publié en 2014 dans BARRON’S, un magazine financier américain, traduit par moi)

Même si le PDG de Harley-Davidson, Keith Wandell, a obtenu les diplômes requis de M.B.A. et gravi tous les échelons de l’entreprise, il est resté fier de ses racines ouvrières. Fils d'un dirigeant syndicaliste, Wandell arbore souvent des jeans poussiéreux et une barbe de plusieurs jours, un peu comme les clients du fabricant de motos, et ne cherche jamais à impressionner les autres avec son rôle de chef d’entreprise. "Je méprise l'arrogance", dit-il, avec un accent qui ne cache pas ses racines du sud de l'Ohio.

Ce n’est pas que Keith Wandell, 65 ans, n’aurait pas de quoi se vanter.

Dirigeant de longue date chez Johnson Controls, il est devenu PDG de Harley (HOG) en mai 2009, quelques mois à peine après que Warren Buffett et Davis Select Advisers aient prêté 300 millions de dollars à Harley pour consolider ses finances, suite à la crise du crédit.
Wandell a passé les années suivantes à réviser Harley, basée à Milwaukee, afin de lui permettre de résister à la prochaine crise financière et de dégager des profits jusque-là. La société a remboursé le prêt à taux d'intérêt de 15% de Buffett au printemps dernier.

Wandell a réorganisé les usines de fabrication, introduit des produits nouveaux et innovants et s'est concentré sur l'expansion internationale. Les bénéfices ont bondi depuis son arrivée et le cours de l’action a grimpé de plus de 200% à 66 dollars, dépassant de loin le gain de 140% enregistré au cours de la même période dans l’indice Standard & Poor's 500.
Harley est en bonne voie pour gagner 843 millions de dollars, soit 3,86 dollars par action, en hausse de 15% par rapport à 2013, grâce à un bond de 6% des revenus, à 5,6 milliards de dollars. Les analystes ont fixé le résultat 2015 à 4,39 dollars par action.

« Wandell est arrivé pendant une crise économique, avec une base de fabrication vieillissante et une technologie de l’information dépassée", déclare Barry Allen, un directeur de Harley depuis 1992. Mais, en tant que PDG, il a su inspirer l'organisation, renforcer son réseau de concessionnaires et préserver sa culture. "Les gens traverseraient des barbelés pour lui", explique Allen.

Fondée en 1903, Harley Davidson vend des motos, des pièces détachées, des accessoires et des vêtements par l’intermédiaire de concessionnaires indépendants. Elle propose également des crédits aux concessionnaires et aux clients par le biais de son service financier. L'un des modèle les plus vendus de la société est son CVO Road Glide Ultra, d'une valeur de 39 649 $.

Lorsque la crise du crédit a frappé en 2008, la demande de motos a chuté et le financement s'est asséché. Doug Nathman, de Trefis Research, déclare que les ventes de motos custom américaines ont atteint seulement 360 000 unités en 2010, contre 725 000 unités auparavant. Le marché a retrouvé depuis une croissance de 3% à 4% par an.

Harley, qui tire près de 90% de son chiffre d'affaires des ventes de motos et de produits dérivés, a fait mieux que le marché tout en gagnant régulièrement des parts de marché. Les ventes aux États-Unis, où la société est en concurrence avec Honda, BMW, Polaris Industries et autres, ont augmenté de 6% par an depuis 2010 et la part de marché de Harley est passée de moins de 50% avant la crise financière à 55%.

Brian Zied, PDG de Charter Bridge Capital Management, a déclaré que les livraisons annuelles de motos chez Harley pourraient augmenter de près du double dans les années à venir, en raison de la modernisation des modèles et des lancements de nouveaux produits. "Il y a un certain confort à travailler dans une entreprise dont le logo est tatoué sur le biceps des clients", dit-il.

Les ventes totales de motos Harley, estimées à 275 000 en 2014, restent de près de 20% inférieures à celles d’avant la crise financière. Que la baisse soit définitive ou cyclique, c’est «la question à un millions de dollars», explique Sharon Zackfia, analyste chez William Blair.
Mais la question est moins primordiale pour Harley que par le passé. Plus légère et plus productive qu’il y a cinq ans, la société génère le même bénéfice brut avec un volume de ventes inférieur.

Son succès est dû en partie au projet Rushmore, le plus grand lancement de nouveaux produits de l’histoire de la société, qui comprend huit nouveaux modèles avec des améliorations très attendues  par les clients, notamment une motorisation plus performante, une meilleure technologie de freinage et une amélioration du confort du pilote et du passager.

Lancés en 2013, les modèles se vendent bien.

L’année dernière, Harley a présenté The Street, une moto d’entrée de gamme destiné à la distribution mondiale. Les versions 500 cc et 750 cc sont plus adaptées aux clients de petite taille que les Harley de 1 200 cm³, et se vendent entre 6 000 et 8 000 dollars, soit moins de la moitié du coût d’une machine de tourisme. (Le «cc» se réfère, en centimètres cubes, à la quantité de mélange de carburant déplacée à travers une rotation du cycle du moteur et se rapporte à la taille du moteur.)

(Ceci est une remarque technique destinées aux lecteurs du magazine, plus habitués à manipuler des stock options que l’accélérateur d’une bécane … NdT)

Les ventes de The Street dépassent les attentes et pourraient représenter 8% des livraisons de Harley en 2015, selon Trefis. Environ 70% des acheteurs de ce modèle sont des nouveaux clients chez Harley, un développement particulièrement prometteur.
Wandell a également eu peu de mal à susciter l'enthousiasme pour une moto électrique en cours de développement, appelé « Project LiveWire ». Des clients tels que Peter Fonda, dont les exploits dans le film Easy Rider ont contribué à forger l’image de Harley, ont donné un coup de pouce au prototype LiveWire. Jay Leno a plébiscité cette machine capable de passer de zéro à 60 miles à l'heure en seulement quatre secondes, et a déclaré qu'il appréciait le son de moteur à réaction enregistré qui remplace le son "Potatoe-Potatoe" d'un moteur Harley typique.
Mais les débuts publics de la moto électrique, que l’on pensait possible pour 2017, n’ont pas encore été confirmés par Harley. Un problème soulevé par les acheteurs potentiels est la limite actuelle de 53 milles d’autonomie entre les charges.

Harley a son siège social dans le même immeuble de six étages en briques rouges à Milwaukee depuis 1912. Mais comme la société elle-même, beaucoup de choses ont changé à l'intérieur. Lorsque l'ascenseur s'ouvre sur l'étage exécutif, un pas sur le revêtement de sol ressemble à une plaque de protection en acier et, au-delà, à un plancher de bois recouvert de motocyclette ou de traces de dérapage sous la forme des lettres H.D. Wandell est assis à côté de son assistant, dans son bureau aux murs de verre. Il porte un t-shirt vintage Harley sous son blouson.

Lorsque Wandell a rejoint la société, déclare le PDG, les gens "n'ont pas compris la gravité de la situation". Les ventes avaient pratiquement cessé en 2008, mais Harley continuait à produire. Les concessionnaires nageaient dans les stocks. Pire encore, les banques reprenaient possession des Harleys lorsque les acheteurs ne pouvaient plus payer leurs prêts. Cela a créé des problèmes supplémentaires, car les motos Harley ont généralement une valeur de reprise élevée, ce qui est essentiel pour générer de nouvelles ventes, et ces défauts de paiement ont largement entamé cette valeur.

Wandell a réduit la production, a ramené le nombre de revendeurs de 700 à 600, et a encouragé les concessionnaires à acheter les machines reprises par le secteur des services financiers de la société. Environ 3 500 personnes, soit 25% des employés, ont été licenciées. Deux usines et un centre de distribution ont été fermés et Harley a arrêté la production de sa gamme de motos de sport Buell. La société a vendu ses motos hautes performances italiennes MV Agusta pour se concentrer exclusivement sur la marque Harley.

Les changements initiés par Wandell ont rendu les usines restantes, toutes basées aux États-Unis, plus à l’écoute de la clientèle. Il a également raccourci des délais d’attente pour les modèles les plus vendus. Il raconte comment il est entré dans une concession Harley en 2002, a eu envie d'acheter une motocyclette, mais il a été très déçu d’apprendre qu’il devrait attendre près d'un an pour le modèle qu'il voulait. Lorsqu'il s'est joint à la société pour la première fois et que les employés ont noté que le nouveau chef n'était pas un propriétaire de Harley, il a déclaré : «C'est de votre faute» et de leur raconter l'histoire.

Aujourd'hui, Harley peut accélérer la production à bref délai avec une main-d'œuvre temporaire et ajuster ses modèles en fonction de ce qui se vend le mieux. En outre, l’entreprise a réduit de moitié le temps nécessaire pour commercialiser un nouveau design; cela prend maintenant trois ans.

Harley a souffert de l’idée bien ancrée que son client typique est un homme vieillissant et en surpoids avec une barbe et une allure de rebelle. Alors que certains amateurs du "HOG", cette référence est un acronyme pour Harley Owners Group,génèrent le maximum de profits, Wandell se moque de l'idée que Harley est vulnérable à cause de sa base de clients vieillissante. "Tout le monde s’attarde sur cet âge moyen de notre clientèle [environ 50] - « et que se passera-t-il lorsque tous vos clients seront morts ? », dit-il. "C'est une vision mortifère de l’existence."

Le recensement des États-Unis, note-t-il, indique qu’il y aura autant de quinquagénaires âgés de 47 à 49 ans dans deux décennies qu’il y en a maintenant, même si il y aura probablement moins de Blancs et plus de Noirs et de Latinos. Selon IHS Automotive, Harley a déployé des efforts énergiques pour attirer les non-Blancs, ainsi que les femmes et les clients âgés de 18 à 34 ans, qui achètent deux fois plus de motos que leurs principaux clients.

Wandell attrape un morceau de papier sur son bureau et commence à dessiner une courbe de distribution en fonction de l'âge des acheteurs. "C'est ce que les analystes ne remarquent pas", explique-t-il, montrant que les ventes de Harley aux clients jeunes  comme aux plus âgés ont augmenté.

La clientèle des plus de 50 ans privilégie des modèles tels que le Tri-Glide à trois roues, lancé en 2009. Se concentrer sur l’âge moyen des clients, dit-il, c’est ignorer ce qu’il appelle sa stratégie de «grossissement des marges».C’est à dire vendre aussi aux autres segments du marché, pas seulement aux clients « historiques ».

Alors que Harley se développe à la fois aux États-Unis et à l’international, elle compte maintenant 650 concessionnaires à l’étranger. l’opposition n’est pas restée les bras croisés : Polaris a investi des millions de dollars dans les motos en Inde, l’Italien Moto Guzzi a lancé un modèle de style rétro à un prix attractif, le California 1400, qui a obtenu de bonnes critiques. Les motos japonaises continuent également à vendre dans le monde entier.

La meilleure défense de Harley est la possibilité de promouvoir des mythes ainsi que des machines dans des publicités énergiques qui proclament: «Nous ne faisons pas peur» et «Laisse tomber, allons rouler ". La société nourrit un réseau social actif de conducteurs et sponsorise des rassemblements dans le monde entier. "Il ne serait pas cool de s’y présenter sur une Honda Gold Wing", déclare Craig Kennison, analyste chez R.W. Baird.

Wandell et ses frères et sœurs ont grandi à Lima, en Ohio. Son père, élevé dans un orphelinat, a été élu président de la section locale du syndicat United Auto Workers à l'âge de 23 ans. Wandell se souvient que son père retournait à l'usine Superior Coach après le dîner, quand le constructeur leur demandait de doubler leurs heures. "Papa avait la capacité unique d'écouter les gens", dit-il.

Alors que son père travaillait de longues heures et devenait par la suite superviseur puis président de l'entreprise, sa mère faisait la discipline à la maison.

Wandell a travaillé chez Superior Coach et plus tard chez Lima Electric, lorsque l'usine de bus a fermé. Mais il a passé une grande partie de sa carrière chez Johnson Controls, la société de produits industriels qui l'a recruté en 1988. On a demandé à Wandell de gérer une usine de batteries de Toledo, en Ohio, l'unité la moins performante de sa division. "Ce n'était pas profondément, profondément compliqué", dit-il. "C'était profondément, profondément, profondément compliqué."

La première nuit au travail en tant que nouveau patron, il est entré et personne n'a levé les yeux. "Il y avait des radios et quelqu'un sur le haut-parleur hurlait à propos de la cuisson des hamburgers", se souvient-il. Les radios et le gril de barbecue ont vite disparu, remplacés par une grande partie de ce que Wandell appelle "le franc parler". « Wandell aime diriger en parcourant son usine dans tous les sens »déclare Bruce McDonald, vice-président de Johnson Controls. "Vous savez toujours exactement où il se trouve."
En 18 mois, l’usine de batteries était très performante et Wandell a été promu président de la division des batteries. Au cours des dix années au cours desquelles il a dirigé l'entreprise, les bénéfices ont atteint 400 millions de dollars, contre 30 millions de dollars auparavant.

Le succès de Wandell a conduit en 2003 à sa promotion au sein du groupe automobile de Johnson Controls. En 2006, il est devenu président et chef de la direction de la société. Il a été recruté par Harley en 2009. «Je n'ai jamais cherché à être PDG», dit-il.

Mais l'attrait de la remise en service d'une marque américaine légendaire s'est avéré irrésistible. "C'était un appel", dit-il.

Commentaires personnels du traducteur :

1.      Cet article montre bien comment K.Wandell a redressé le groupe HD en le « dégraissant » à la mode américaine (on vire les employés, les concessionnaires et les sous-groupes comme Buell et on se consacre au maintien du bénéfice des actionnaires, en rentabilisant au maximum la production.)

2.      La politique vis à vis des avancées technologiques s’est bornée à renforcer le créneau custom (avec la motorisation Rushmore), les modèles Street ne sont que les descendants hindouistes de la Blast (même si leur motorisation est plus moderne) et rappellent les Aermacchi badgées Harley des années 70. Le projet « Livewire », pour médiatique qu’il soit, n’est probablement qu’un appel du pied à la clientèle californienne et ne verra peut-être jamais le jour, alors que d’autres marques produisent déjà des machines (Zero Motorcycles par exemple).

3.      Malheureusement pour Wandell, le répit fut de courte durée, puisque dès 2016, les ventes ont recommencé à chuter, en l’absence de réel renouvellement de la marque et des modèles … preuve supplémentaire du manque d’anticipation des dirigeants. Et ce n’est pas l’abandon des modèles Dyna en 2017 au profit des Softail qui risque d’améliorer les choses.

4.      Sacrifier Buell sur l’autel de la rentabilité, c’était se priver d’une structure efficace et en avance sur le reste de la société, qui aurait permis à peu de frais de proposer rapidement de nouveaux modèles dans des créneaux différents et donc de séduire une clientèle beaucoup plus large.

Mais tout ça, ce n’est que mon avis …

Streetdjack